Elke inkoopafdeling die ik ken, heeft er één. De lijst. Een export van openstaande orderregels, gesorteerd op "te laat", met een kolom vol opmerkingen: nagebeld, geen reactie, belooft volgende week, escaleren.
Inkopers besteden er uren per week aan. En de lijst kijkt maar één kant op: naar de leverancier. Wie is te laat? De leverancier. Wie bellen we? De leverancier.
Na ruim dertig opdrachtgevers en jaren in de maakindustrie zie ik een ander patroon. Volg je een te late regel terug tot het moment waarop de behoefte ontstond, dan begint de vertraging vaker in eigen huis dan we graag toegeven. Niet bij één afdeling, maar in de aansluiting tussen engineering, planning, werkvoorbereiding en inkoop. Inkoop zelf nadrukkelijk inbegrepen.
Dat is geen pleidooi om leveranciers te sparen. Leveranciers leveren ook gewoon te laat, door capaciteitstekorten, kwaliteitsproblemen of schaarste in de markt. Juist daarom wil je weten welk deel van je lijst écht bij hen ligt.
Waar de vertraging vaak begint
De order gaat te laat de deur uit. Soms rekent het systeem met een levertijd die niet meer klopt: in het artikelbestand staat acht weken, terwijl de leverancier in de praktijk tien weken nodig heeft. Dan plant MRP elke order voor dat artikel twee weken te laat. En die levertijd beheert inkoop vaak zelf.
Soms wacht de order op een gewijzigde stuklijst of een definitieve tekening. In een engineer-to-order-omgeving hoort dat erbij, want ook de klant wijzigt. Maar als het proces daar geen rekening mee houdt, is een flink deel van de beschikbare tijd al op voordat de leverancier kan beginnen. Nog lastiger: de klantorder loopt al, en tijdens de doorlooptijd komen er steeds nieuwe artikelen op de stuklijst bij. Die kan inkoop alleen nog bestellen met minder tijd dan de leverancier nodig heeft. Ze staan vanaf dag één als te laat op de lijst.
Gaat een order te laat de deur uit, dan bevestigt de leverancier regelmatig meteen een latere datum. Meet je lijst tegen de gevraagde datum, dan staat de regel toch als te laat. Zo bel je de leverancier over een datum die hij nooit heeft toegezegd.
De gevraagde datum is niet (meer) de echte behoefte. Op veel orders staat een datum die ooit klopte, maar niet meer aansluit op de werkelijke vraag. Vaak wordt spoed bepaald door te kijken voor welke productieorder een inkoopregel bestemd is. Maar die koppeling toont één order, niet het totaalbeeld. Kijk je per artikel naar alle vraag, voorraad en openstaande orders in de tijd, dan blijkt een "kritieke" regel soms al gedekt door voorraad of een andere order. En het echte tekort zit bij een regel die nog niet eens op de lijst staat, want volgens de orderdatum is er niets aan de hand.
Orders schuiven, maar niet alles schuift mee. Een productie- of verkooporder gaat naar voren of naar achteren. Het systeem signaleert wat er met de onderliggende orders moet gebeuren: eerder, later, annuleren. Maar die signalen worden lang niet altijd opgevolgd. De inkooporder houdt zijn oude datum, of een geplande order wordt pas omgezet als het al te laat is. Het gevolg: materiaal komt binnen voor een order die pas maanden later start, terwijl de order die naar voren is gehaald op zijn materiaal wacht. En de leverancier krijgt alleen de wijzigingen die toevallig wél zijn doorgezet, zonder te weten waarom.
Materiaal wordt van het ene project naar het andere geschoven. Project B heeft haast, en het materiaal van project A ligt al op de plank. Dus gaat het naar B. Dat lost het probleem van vandaag op, maar het tekort bij A valt pas op als het materiaal nodig is. Dan is er nauwelijks nog tijd om bij te sturen, en gaat ook die order met spoed naar de leverancier. Zo maakt één spoedgeval het volgende.
Bij uitbesteding is de leverancier afhankelijk van jou. Je besteedt een bewerking uit, zoals coaten, harden of verspanen, en levert zelf het materiaal aan. Gaat dat materiaal te laat de deur uit, dan kan de leverancier de gevraagde datum niet meer halen, hoe goed hij ook werkt. Wordt die aanlevering niet bewaakt, dan staat de regel toch als te laat op zijn naam. En op de scorecard ook.
Alles wordt spoed. Dat is vaak de optelsom van de punten hierboven. Maar als elke escalatie urgent is, is geen enkele escalatie urgent.
Je traint je leverancier om je datums niet serieus te nemen
Dit is het punt dat we het minst graag horen. Een leverancier die elke week nieuwe datums krijgt, en ziet dat een "harde" datum net zo makkelijk drie weken opschuift, trekt een logische conclusie: jouw datums zijn onderhandelbaar.
Daar is niets kwaadwillends aan; het is prioriteren. Een leverancier met beperkte capaciteit moet kiezen, en kiest eerder voor klanten bij wie een gemiste datum echt gevolgen heeft. Wie bij schaarste voorrang wil, moet een preferred customer zijn, zoals dat in de inkoopliteratuur heet. Hoeveel je bij een leverancier inkoopt en wat hij daaraan verdient, speelt daarin mee, maar ook hoe voorspelbaar je als klant bent. Je inkoopvolume kun je niet altijd veranderen. Je voorspelbaarheid wel.
Leverbetrouwbaarheid is wederkerig. Je kunt van een leverancier 95 procent op tijd eisen. Verwachten wordt lastig als je eigen datums niet stabiel zijn.
Wat wel werkt
Expediting blijft nodig, maar het antwoord is niet harder expediten. Het antwoord is minder hoeven expediten. Vijf dingen die in mijn ervaring het verschil maken:
-
Zorg dat orders op tijd de deur uit kunnen. Houd de levertijden in je systeem actueel; MRP is maar zo goed als de gegevens waarmee het rekent. En wacht bij lange levertijden niet op de laatste tekening als dat niet hoeft: reserveer capaciteit of bestel het ruwe materiaal vooruit, waar het risico beheersbaar is.
-
Koppel elke datum aan een aantoonbare behoefte. Beoordeel spoed op het totaalbeeld per artikel: alle vraag, voorraad en openstaande orders in de tijd. Niet op de ene productieorder waaraan een regel gekoppeld is. Een datum die je kunt onderbouwen met het werkelijke tekort, kun je verdedigen. Voor anoniem voorraadmateriaal vóór je klantorderontkoppelpunt werkt het anders: daar is de behoefte een voorraadtekort, en dat los je structureel op met voorraadbeleid en raamafspraken, niet met nabellen.
-
Stuur de leverancier alleen wijzigingen die ertoe doen. Beoordeel de signalen uit MRP (eerder, later, annuleren) op een vast moment, bijvoorbeeld elke week, met inkoop en uitbesteding samen. Niet elk signaal(exception message) hoeft tot een nieuwe datum bij de leverancier te leiden. Spreek af binnen welke termijn je alleen nog bij uitzondering wijzigt, en vanaf welke afwijking een nieuwe datum naar buiten gaat. En geef bij elke wijziging de reden mee.
-
Escaleer op impact, met data. Een regel is niet kritiek omdat hij te laat is, maar omdat er iets stilligt als hij niet komt. Dat kan een engineered onderdeel voor één klantorder zijn, maar net zo goed een C-artikel van twee euro. Kijk daarom niet naar losse regels, maar per klantorder naar alle regels samen: is de leverdatum aan de klant nog haalbaar? Maakt één regel die datum al onhaalbaar, dan heeft spoed op de rest weinig zin. Richt je dan op die ene regel, of bespreek de leverdatum op tijd met de klant. "Jullie zijn te laat" levert een verdedigende reactie op. "Deze drie regels zijn nodig voor een klantlevering in week 46; de andere twaalf mogen naar week 49, en die datum staat dan ook echt" geeft de leverancier iets om mee te werken.
-
Meet je eigen betrouwbaarheid als klant. Hoe vaak wijzigen we een datum nadat de order is geplaatst? Hoeveel orders vragen levering sneller dan de normale levertijd van de leverancier? Hoe lang stond de behoefte al in het systeem voordat de order de deur uitging? En meet je de leverancier tegen de datum die hij heeft bevestigd, of tegen een datum die wij daarna zelf nog hebben aangepast? Meet je een uitbesteder vanaf het moment dat hij jouw materiaal binnen had, of vanaf de orderdatum? Zonder deze cijfers vertelt je leveranciersscorecard maar half het verhaal.
Van achtervolger naar regisseur
Leveranciers selecteren, onderhandelen en bestellen blijven de basis van inkoop. Maar de meerwaarde zit steeds vaker óók in overzicht over de hele keten: van engineering via planning en werkvoorbereiding naar de leverancier en weer terug.
Geen van de punten hierboven is nieuw; ze staan gewoon in de planningshandboeken. Toch kom ik ze steeds weer tegen, omdat ze tussen afdelingen in vallen. Daar ligt een rol voor inkoop. Dat vraagt kennis van het ERP-systeem buiten de inkoopmodule, begrip van planningsconcepten en de bereidheid om intern het gesprek aan te gaan over datums die niet kloppen. Dat laatste is vaak het lastigst. Niet omdat collega's hun werk slecht doen, maar omdat het makkelijker is om een leverancier te bellen dan een intern proces ter discussie te stellen.
Het gaat daarbij niet om de schuld verleggen van de leverancier naar planning of engineering. Het gaat erom dat je weet welk deel van het probleem waar ligt, zodat je het oplost waar het ontstaat. Wie zijn eigen deel op orde heeft, staat bovendien sterker bij de leverancier, juist op de regels die wél bij hem liggen.
Doe de proef
Pak de tien regels die het langst op je lijst staan en zoek per regel uit:
- wanneer de behoefte ontstond, en wanneer de order de deur uitging;
- welke levertijd er in het systeem stond, en hoe lang de leverancier in de praktijk nodig heeft;
- of het artikel pas laat op de stuklijst is gekomen;
- of de behoefte is verschoven zonder dat de inkooporder meeschoof;
- of het materiaal intussen aan een ander project is gegeven;
- of het om uitbesteding ging, en wanneer jouw materiaal bij de leverancier aankwam.
Bij hoeveel van die tien begon de vertraging bij de leverancier, en bij hoeveel in eigen huis? Ik ben benieuwd naar jullie uitkomsten.